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    班組建設的績效考核體系構建與應用研究——以電力企業為例

    作者:admin 更新時間:2018年08月17日 17:14:42

      班組建設精細化管理是供電企業管理能力提升的基石。為解決班組建設形式大于內容,員工不關心班組建設等普遍問題,使班組建設工作真正落到實處,余姚供電公司以績效考核為抓手,結合PDCA閉環管理思想,建立了班組建設績效考核五大體系,并且將績效考核深化應用于班組建設八大內容,開展了一系列特色做法,充分發揮了績效考核在班組建設中的“杠桿效應”。


      關鍵詞:班組建設;績效考核;PDCA管理;


      作者簡介:陳金紅,國網浙江省電力公司培訓中心培訓師,講師,碩士。


      在供電企業中,班組是最基層的管理單元,在提升企業管理效率的過程中起著最為基礎的作用。2010年,國家電網公司出臺了《國家電網公司班組建設管理標準》,要求各級單位從班組基礎建設、安全建設、技能建設、創新建設、民主建設、思想建設、文化建設、班組長隊伍建設等八個方面開展班組建設工作,全面提升班組管理水平。為了將班組建設工作落到實處,夯實公司管理基礎,適應現代公司發展新形勢與新要求,國網浙江余姚市供電公司(以下簡稱“余姚公司”)將多年來開展全員績效考核的經驗向班組建設工作延伸,期望運用績效考核這根指揮棒推動班組建設走上一個新的臺階,實現班組建設的精細化管理。正如管理學大師德魯克先生所說:“如果你不能評價,你就無法管理”。因此,自2012年伊始,余姚公司組織實施了班組建設績效考核工程,對全公司59個一線班組的建設工作開展績效考核。為此,各部門、各班組在公司統一部署、精心策劃與悉心指導下,建立班組建設績效考核組織結構,優化班組建設績效考核指標體系,完善績效考核制度,健全績效考核結果應用機制,逐步建立了一套以績效目標為導向、指標體系健全、過程監控有效、評價及時準確以及考核結果應用合理的班組建設績效考核體系,有效調動了一線員工參與班組建設的積極性,使余姚公司的班組建設工作走上了精細化管理之路。本文將系統地介紹這一績效考核體系在班組建設管理工作中的實施過程,以期對同類型企業的班組建設提供有益的借鑒。


      一、實施背景


      1.全員績效考核深化應用的必然要求。余姚公司自2007年探索實施全員績效考核以來,一直堅持績效考核的機制化和常態化,不斷健全和完善績效考核體系,目前組織績效考核已經覆蓋到所有職能部門和生產部門,個人績效考核做到全覆蓋,已經形成了組織績效與個人績效相配套、月度考核與年度考核相結合的績效考核框架和評估考核體系,并建立了月度績效指標動態考核機制,績效考核已經成為公司戰略落地和目標管理的重要手段融入日常管理。如何進一步將績效考核內化于班組建設工作,推動班組建設走上精細化管理之路是水到渠成之勢。


      2.解決班組建設管理現狀的內在要求。2009年以來,國家電網公司相繼出臺了一系列加強班組建設的文件,這些綱領性文件的頒布與實施有效地促進了各級單位班組建設與管理水平提升。但是,我們不得不承認,班組建設管理工作還存在許多的問題:一是班組建設工作沒有形成全員參與的氛圍;二是班組基礎資料管理薄弱,形式大于內容;三是思想觀念落后于企業發展要求,部分員工認為班組建設是“形式工程”,是在做“無用功”,對班組建設存在抵觸情緒;四是績效考核執行不力,部分班組長圖工作簡單,怕得罪人,不愿考核。


      3.具備實施的基本條件。多年來,余姚公司在全員績效考核方面積極探索,積累了許多寶貴經驗,為班組建設的績效考核體系構建創造了有利條件。一是通過近幾年績效管理知識培訓、績效理念宣傳和全員績效考核工作推行,績效管理的理念已經深入人心,為班組建設績效考核工作開展創造了良好的績效文化氛圍。二是公司主要負責人深刻認識到班組建設的重要性,前期開展了班組崗位設置、崗位規范編制等一系列班組建設工作,為績效考核在班組建設中的順利開展打下了堅實基礎。


      4.績效考核能在班組建設中發揮“杠桿效應”。績效考核是管理手段的創新,通過“四力”(推力、迫力、壓力、磁力)為企業發展提供激勵機制、約束機制、競爭機制和牽引機制,積極推進績效考核,歸根到底是要促進企業各項工作目標的全面完成和工作業績的改善(楊揚、徐夏芳,2010)。績效考核在班組建設中的“杠桿效應”體現在,績效考核這根指揮棒往哪里指,員工的行為就會往哪里去。只有把績效考核貫穿于班組建設管理的全過程,與班組方方面面的工作結合起來,才能真正發揮績效考核的價值,才能夠切實地把班組建設工作落實下去。班組建設績效考核的成功實施,不僅能夠引導班組成員的行為趨向班組建設與管理目標,又能提升班組建設與管理水平,實現班組建設制度化的可持續發展。


      二、班組建設績效考核體系建設總體目標與思路


      (一)總體目標


      余姚公司按照總體設計、協同聯動、分步實施、穩步推進、動態管理的原則,從強化、細化績效考核入手,建立班組建設績效考核“五大體系”、完善“兩個平臺”、培育“一種文化”。通過建設目標明確、組織順暢、考核量化、評價科學、激勵有效的班組績效考核體系,激發一線員工參與班組建設的熱情,強化各級人員的責任意識與參與意識,實現“以制度激勵人,以考核約束人”的良好氛圍,使班組建設工作走上規范化、精細化之路。


      (二)實施思路


      1.廣泛宣傳,統一思想,強化組織領導。推廣實施班組建設績效考核是“一把手”工程,需要全公司上下共同參與,需要得到全體員工的認同與配合。余姚公司開展了形式多樣的思想動員宣傳工作,讓員工充分認識到班組建設績效考核對于實現企業和員工共同發展的重要意義。同時余姚公司為充分調動領導層對班組建設重視程度,強化組織領導,建立了領導與班組對接聯責制,要求領導層不定期下基層,了解班組建設情況,為班組建設績效考核工作排憂解難。


      2.開展全員培訓,傳導工作“六理念”。任何一項革新性的創舉要想順利推行,理念必須先行。為掃清思想障礙,統一認識,余姚公司推行全員培訓,以“周末大講堂”“、先進理念進班組”、板報宣傳、會議等形式在公司上下推行6種先進工作理念,即“基礎管理、過程管理、自我管理、精益管理、績效管理、卓越管理”。同時,班組長作為一線員工的績效經理人,直接負責與員工共同設定績效目標、提供績效輔導、實施績效評價、反饋考核結果并指導員工制定改進計劃。班組長自身對于績效管理理念、知識、技能的掌握直接關系到整個班組實施績效考核的成效,因此余姚公司重點加強班組長的績效管理知識和技巧的培訓,提高班組長績效管理水平。同時也加強對專(兼)職績效管理員相關知識和技能的培訓,增強績效管理員的全局意識、問題診斷分析能力、為基層班組提供專業指導的能力。


      3.推行工作“九步法”。余姚公司在班組建設績效考核體系建設過程中推行工作“九步法”,用于指導績效考核體系建設工作,確保體系建設的高效性和實用性。工作“九步法”主要指:統一思路、深入調研、橫縱協同、考核明晰、措施具體、及時溝通、監督執行、實時糾偏、強化激勵。余姚公司在開展班組建設績效考核體系建設過程中,首先是通過多種形式多種渠道統一思想,上下達成一致,為績效考核工作順利開展掃清思想障礙;其次是深入調研,全面了解班組建設實際情況,掌握一手資料,為各項制度、標準的制定提供依據;然后,要求發揮各部門的聯動協同作用,明確責任,制定具體實施措施,并且要求監督執行,對發現的問題及時溝通,及時糾偏;最后,要求不斷強化工作的激勵性,調動全體員工參與此項工作的積極性。


      4.建立“五大體系”,完善“兩個平臺”,培育“一種文化”。如圖1所示,建立“五大體系”,即建立完善的班組建設績效考核組織結構體系、班組建設績效考核責任體系、班組建設績效考核標準體系、班組建設績效閉環動態管理體系、班組建設績效考核結果應用體系。“五大體系”明確了班組建設績效考核工作做什么(流程)、由誰做(職責)、如何做(制度)、做到什么程度(標準)、如何評價工作成果(考核),形成職責、流程、制度、標準、考核“五位一體”的班組建設績效考核機制。“五大體系”構建為班組建設績效考核提供了組織保障、制度保障和動態管理保障,使班組建設績效考核更加系統化、科學化和規范化。另外,班組建設績效考核結果為公司人力資源發開與管理提供了研究數據,也可以作為公司診斷管理問題,實施管理創新,制定戰略決策的參考依據。完善“兩個平臺”,即完善統一的績效管理信息平臺和班組建設標準化管理信息平臺。培育“一種文化”,即培育以業績為導向的績效文化,在公司各層面形成用業績評價人、選拔人的文化氛圍。


      “兩個平臺”的完善工作主要是將“五大體系”建設的內容充實到相應的信息管理模塊之中,運用信息化手段管理班組建設和績效考核,提高管理效率。績效文化落地是在“五大體系”建設過程中逐步讓員工認識到績效考核的意義與價值,使員工對班組建設績效考核形成情感認同、利益認同和價值認同,從而最終形成績效文化氛圍。因此,績效文化是班組建設績效考核五大體系建設的最終結果。下面本文主要闡述五大體系建設的內容和具體做法。


      三、班組建設績效考核“五大體系”構建與實踐


      (一)上下協同,構建班組建設績效考核組織體系


      完善的組織結構是班組建設績效考核有序推進的首要保證。余姚公司充分認識到這一點,首先建立了班組建設績效考核三級組織體系,開展層級管理。


      1.一級管理設立班組績效管理委員會。公司層面成立了由局領導班子組成的班組績效管理委員會,統領整個班組建設績效考核工作,負責績效考核工作方案的審定、頒布與解釋。下設績效管理委員會辦公室,是班組建設績效考核執行機構,負責落實執行績效管理委員會的各項決策。


      2.二級管理建立班組專業管理員工作網絡。部門層面由職能部門牽頭,分專業建立班組專業管理員工作網絡,加強對班組專(兼)職專業管理員的指導和培訓,提升班組管理團隊的整體水平,提升專業管理的執行力。實行班組管理工作分專業聯責,即營銷班組建設工作由營銷部門負責,運行班組建設工作由運檢部門負責,對班組實行動態指導和考核并與專業工作同布置、同檢查、同考核,形成管理長效機制。


      3.三級管理構建“1+N”班組管理虛擬小團隊。余姚公司根據班組特性和工作需要在班組層級設立了班組績效管理小組虛擬團隊,明確班組長和班組專業管理員的工作職責,規范班組日常管理工作的內容、要求和周期,班組長和專業管理員各司其職共抓班組內部管理。并且建立相應的獎懲考核制度,把班組基礎管理工作落實到人,發動班組人員參與班組班務管理工作。班組內成員分別承擔不同的班組管理職責,增強了員工的責任意識,營造了“班組是我家”的工作氛圍,從而增強了班組的凝聚力,同時提高了班組的基礎管理水平。其中“1”是指班組績效經理(班組長),“N”是指專(兼)職班組技術員、安全員、政工員、資料員、績效管理員等。


      余姚公司通過建立班組建設績效考核三級組織體系,打通了管理層級與部門壁壘,解決管理界面交叉不清、管控效率較低等問題,實現了班組建設橫向協同、縱向貫通。


      (二)形成合力,構建班組建設績效考核責任體系


      班組建設工作是全局性的工作,強調的是協作。為此,余姚公司繼續深化“行政主導、工會牽頭、部門負責、班組實施、全員參與”的班組建設工作方針和層級責任制,制定了“三橫三縱”的“三級聯責制”考核模式,從機構和人員兩個層面,進行綜合考評,形成人人肩上有重任,齊心協力共推進的氛圍。


      1.從機構層面出發,強化“三橫”考核。對機關部室,公司制定下發《余姚市供電公司班組建設工作責任分工》和《余姚市供電公司班組建設工作考核實施細則》,明確各部門的職責。對各生產部門,按照“誰主管誰負責”的原則,依據考核評分細則的有關要求,通過組織建設、日常管理、基礎管理、實際業績等進行考核,督促部門和班組落實班組建設日常管理與考核,規范班組建設的基礎資料、臺帳記錄,確保班組建設工作扎實有效開展。對一線班組,要求按照班組建設管理標準和精益積分庫要求做好相應的班組建設工作。


      2.從人員層面出發,突出“三縱”考核。對職能部室和生產部門負責人,要求按照《余姚市供電公司班組建設評價標準》有關規定,全面完成年度班組建設工作目標,并將班組建設工作的開展情況與職能部室和部門負責人績效考核相掛鉤,進一步明確了人員責任。班組建設工作領導小組定期組織開展工作督查,對基層班組在開展班組建設工作中存在的問題提出扣罰意見。由績效考核工作小組按所扣分值根據責任大小分別落實到責任部門和聯責部室,并在當月考核兌現時對部門負責人予以直接扣罰。對班組長,由部門負責人根據班組建設檢查情況,對其進行考核。對班組員工,由班組長針對出現的扣分情況,將責任具體到人,并在三次分配時予以考核或在員工個人的績效考核中進行評定。


      (三)明確目標,構建班組建設績效考核標準體系


      加強對班組建設的考核,首先就是要形成容易操作、易于考核、目標明確的考核標準體系(馬玉坤、魏忠洪,2009)。為此,余姚公司2013年出臺了《余姚市供電公司基層班組年度考核辦法(試行)》,該辦法按照誰主管誰負責的方法將班組建設工作分解落實到相應專業部室,并且明確了各自在班組建設的考核內容、考核權重,以及具體的工作職責分工。其中,班組工作日志、班務記錄、精益計分考核、后勤類臺賬完成質量占考核30%;班組安全日志、有關安全類基礎臺賬完成質量占20%;技術資料臺賬完成質量占20%;業績指標完成質量占30%。優質服務和行風建設考核由配電搶修指揮中心和供電服務稽查中心分別提出考核意見,在考核總分上直接加扣分。


      與此同時,2013年,余姚公司對班組績效考核中的精益積分庫重新進行了梳理和調整,根據《國家電網公司班組建設管理標準》和活動方案等文件對班組建設考核要求,對班組建設八個方面(簡稱“八大建設”)逐項解剖,將班組建設核心考核指標也納入班組績效考核積分庫,并且對相應考核辦法及標準也進行了修訂,提出了以實施績效考核為切入點,運用目標績效管理模式和“工作積分制”實現班組建設精益化管理目標,實施全員參與班組建設(齊新杰,2012)。


      (四)強調動態,構建班組建設績效考核閉環管理體系


      在管理工作中是否有完整的PDCA循環是精細化管理區別傳統粗放型管理的重要標志。余姚公司也將此管理思想應用于班組建設績效考核,按照計劃—執行—檢查—考核—整改的思路,對班組建設績效進行閉環管理,并且通過會議、企業文化宣傳、培訓等多種途徑,在全公司所有班組確立績效考核閉環意識,強化績效考核全過程控制。余姚公司認真研究績效考核的閉環管理過程,將精益化管理充分應用其中,形成了每月“四必”的績效過程控制體系,并以制度形式進行固化。


      1.“每月必上報”——分解責任目標,制定班組建設績效計劃。余姚公司首先對班組建設目標進行了自上而下的層層分解,將班組建設總體目標分解到年度,制定年度計劃,在此基礎上,每個牽頭部門也制定部門年度計劃和月度計劃并落實到班組,班組根據上級部門分解的目標,制定班組月度計劃,最終將指標落實到各個崗位上,形成“壓力層層傳遞,人人肩上扛指標”的局面。同時為降低績效計劃偏差,加強計劃執行剛性,在制定月工作計劃的基礎上,在全公司相關部門及一線班組全面推行周計劃制度,每周五上報本周工作小結和下周工作計劃,由部門領導審核,并將周計劃進行公示,同時,統一印刷了員工工作日志,用于日常工作檢查和員工工分登記。


      2.“每月必檢查”——強化執行力,實時糾偏。制定完善的績效計劃如果不落在實處,同樣無法顯現出效果。在績效實施環節,為確保班組建設績效計劃的嚴格執行,監督各項績效計劃和管理工作執行是否到位,余姚公司堅持每月由班組建設領導小組牽頭,人資、安全運檢、客服中心(營銷)等專業部門參與,對月初下達的工作計劃、指標以及專業管理工作進行綜合檢查。檢查結果由責任部門進行分析匯總,并將檢查結果納入班組同業對標和月度績效考核,同時在公司月度例會上書面通報,對檢查中存在的突出問題責成責任部門和班組提出書面整改情況,避免了績效執行的偏差。


      3.“每月必考評”——開展績效分析,評價工作效果。績效考核是績效管理的關鍵環節,績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性。余姚公司按照《余姚市供電公司班組建設管理標準》和《余姚市供電公司基層班組年度考核辦法(試行)》對全公司59個班組進行公開考核。公司每月召開月度績效考評會議,對專業部門提出的考核意見逐項審核,嚴格落實責任。通過考評會議,讓公司領導掌握班組建設各項工作開展情況,了解各專業管理存在的問題,及時分析并提出糾正措施。


      4.“每月必公布”——實施績效反饋,強調績效改善。班組建設實施績效考核的最終目的是為了提升班組管理水平,不斷夯實班組管理基礎,而不是對員工的簡單獎懲或發放獎金的依據。因此,余姚公司在班組建設績效考核中,最為重要的是績效反饋與改善。公司每個月會通過績效系統、協同辦公系統和公司例會資料等方式,通報班組建設績效考核結果,同時,各班組會在公告欄張貼《班組績效考核工作簡報》,公布每個員工在班組建設績效考核中的獎懲情況。當然,績效反饋不是簡單的將績效考核結果告知員工,制定績效改進計劃才是績效反饋的核心工作(孫李、李建華,2013)。因此,績效經理在充分知曉員工績效記錄的基礎上,通過績效反饋,了解員工績效問題的癥結所在,并和員工一起,針對員工在前一績效周期內表現出來的不足,提出建設性的建議,并與員工一起制定績效改進計劃,放在下一績效周期內加以改進。


      (五)強化激勵,深化班組建設績效考核結果應用體系


      績效考核必須正確應用考核結果,獲得激勵體系的支持才能發揮作用(楊琦,2010)。余姚公司將班組建設績效考核結果作為知人、選人、聘人、用人、評人、育人、留人、激勵人的依據,建立了績效考核結果應用體系,并進行了制度性固化。


      1.建立績效考核等級制度。公司將班組員工年度績效考評結果分為“A級”(優秀)、“B級”(良好)、“C級”(合格)、“D級”(不合格)四個等級,并實施員工年度績效等級積分制度,員工按照年度績效等級進行累計積分,A級計2分,B級計1.5分,C級計1分,D級計0.5分。對于連續3年績效考核等級為A級的員工,給予一定數額的一次性特別獎勵;連續3年績效總積分未達到4分的員工,要求不得參加各級各類崗位競聘。


      2.建立獎金運用級差制度。將員工績效考核結果與獎金掛鉤,從而形成績效工資。員工實際所得績效工資隨著績效考核得分等級不同而逐級加速變化。“獎金運用級差制度”最大的優點在于打破了績效工資激勵“不痛不癢”的局面,將員工考核得分按排名確定四個等級,每個等級對應一種績效工資系數。績效工資逐級加速遞減,并且績效工資占到員工工資總和40%以上,拉大員工績效工資差距,調動員工工作積極性。此外,還將基層班組年度考核結果與次年度班組長工作津貼掛鉤,掛鉤辦法是根據班組建設績效考核排名,設立不同等級的班組管理業績系數,班組長工作津貼=基數×班組管理業績系數。公司還將基層班組年度考核前5名班組推薦為公司年度先進班組。


      3.建立績效結果與評優評先、能力評價的掛鉤機制。將員工績效考核結果與員工各類晉升形式掛鉤。考核結果不但影響員工提干通道也影響專業等級提升通道,員工可以根據自身的需求自助式地選擇不同的晉升通道組合。用積分換取培訓的機會、評選專家人才的機會、聘任中層干部助理員機會等。同時,公司優先推薦履職能力強、長期績效優的員工參與評優評先和各類優秀人才選拔。當年績效考核結果為B級及以上的員工方有評優評先資格;年度績效考核結果為D級的員工,取消其各類人才稱號和培養資格,不得參加下一年度各類人才選拔培養、中級及以上職稱評定和高級工及以上級別的技能鑒定。


      4.建立績效考核結果定期分析和績效提升協同機制。績效考核最終目的在于通過考核手段不斷暴露員工態度、行為、能力和業績方面的問題,并對問題產生的原因進行分析,從而采取措施進行改進與提升。余姚公司十分重視考核后的績效提升管理工作,建立了員工績效提升協同機制。根據績效考核結果,查找員工在對應崗位專業知識、工作技能、學歷要求等方面存在的不足,并針對性地進行培訓開發。對年度考核結果為A級的員工,優先安排參加發展性培訓;對考核結果為B、C級的員工安排提升性培訓;對考核結果為D級的員工安排待崗補習性培訓,仍不合格者進行轉崗或待崗。當員工績效水平低至一定程度時,員工的直接上級和同事都將協助員工共同提升績效水平,從制度層面保證員工績效水平有效提升。


      5.建立全員多通道人才發展體系和員工成長動力機制。余姚公司實施全員職業“雙型”發展通道,在原有崗位通道基礎上新增能力通道,構建員工能力提升成長機制。員工既可以在崗位通道中提升,又可以在能力通道中晉升能力層級。在能力通道中,余姚公司設置了技能、技術、學歷、勞模和班組長發展五個員工通道,每個通道設置若干層級并發放對應津貼(如表1)。所有的員工都可以在能力通道中找到自己的座標點,通過持續不斷的學習改進提升自己的能力層級,員工也可以從一個通道流動到另一個通道。員工根據自身的條件申報能力層級,員工通道管理領導小組依據相應的管理辦法通過資格審查確定員工的能力層級。通過員工能力層級的日常管理,實現員工能力動態管理。此外,還設置了員工素質提升的一次性獎勵,即員工素質能力每提升一個等級,就會獲得一定金額的一次性獎勵。


      四、實施效果


      余姚公司自2012年對班組建設實施績效考核以來,各項班組建設工作取得了實質性突破,成效顯著。


      1.經營業績穩步提升,企業發展再上臺階。在班組建設績效考核體系的有效支撐下,余姚公司的人才當量、供電可靠率、電壓合格率、電費回收率等關鍵業績指標穩步提升,2014年與2011年相比,中高級人才當量密度提升了0.3%,供電可靠性提升了0.33%,電壓合格率提升了0.64%,電費回收率真正實現100%,連續三年實現安全生產無事故日,成為浙江省61個縣供電公司同業對標的標桿單位,2014年被浙江省電力公司評為管理創新先進單位。


      2.班組建設實現了能力內生的精益化管理。余姚公司通過理念宣貫,持續實踐探索,不斷開拓創新,最終探索出了一套行之有效的班組建設管理方法,完善了班組績效管理平臺和班組標準化建設平臺,培育了人人參與班組建設,人人關注績效考核的文化氛圍。廣大基層員工努力適應新的管理要求,轉變管理習慣和管理方式,逐漸養成了記錄班組工作日志、登記班組精益計分、開展班組安全和班務活動的習慣,各類技術臺賬也逐漸完善,很大一部分二級班組實現了班組管理從無到有、從弱到強的轉變,公司基層班組風貌煥然一新,涌現出了一批日常管理規范、基礎管理扎實、團隊建設和諧的優秀班組。在2014年班組定級考評中,班組定級等級全面提升,標桿班組占到30%,A級班組占38%,B級班組占32%,沒有C級和不合格班組。


      3.形成了上下協同、齊抓共管的高效工作機制。建立了縱向貫通、橫向協同、權責清晰、流程順暢、管理高效的工作機制。強化了下上聯系,消除了橫向壁壘,有效解決了協調性差等問題。公司領導和各專業部室對基層班組的指導明顯加強,圍繞班組建設共性問題,開始向下抓基礎,解決實際問題。基層班組與專業職能部室的內部溝通反饋明顯加強。班組建設績效考核工作機制為其他工作開展積累了有效工作經驗。


      4.實現了員工隊伍素質全面提升。余姚公司將班組員工技能提升與績效考核相掛鉤的做法,充分調動了員工學習的積極性,實現了“要我學”到“我要學”的轉變。各班組積極開展學習比拼活動和各類培訓、考試,不斷提升技能水平,積極報考各類職稱和專業技術資格。余姚公司人才當量密度大幅提升,人才結構也得到了改善。


      5.明確了工作方向,形成了班組合力。在開展班組建設績效考核工作之前,許多員工并不關心班組建設,更談不上參與班組建設,也不清楚班組工作的目標和方向,工作帶有一定的盲目性,每個員工按照自己的思路開展工作,工作好與壞標準并不清楚。實施班組建設績效考核以來,員工越來越重視班組建設工作,知道自己應該做哪些工作以及每項工作是如何考核的,班組建設工作方向性更加明確,逐步形成了班組建設合力。


      五、經驗與啟示


      實踐證明,績效考核是推進班組建設精細化管理的重要手段。通過對班組建設績效的科學管理、公正評價及結果有效應用,達到對員工行為的激勵和約束,做到凡事有章可循、凡事有據可查、凡事有人負責、凡事有人監管、凡事有人考評,使班組生產、經營等工作達到精細化管理的要求。余姚公司在班組建設績效考核實施過程中有一些經驗與啟示值得借鑒:


      1.統一思想,強化領導力與執行力。任何一項管理舉措如果想要推行下去并取得成效,首先必須使公司上下統一思想、統一認識。理念培訓、文件宣貫、文化宣傳展板、專題會議等都是很好的統一思想的形式。其次需要強有力的領導力與執行力。只有將班組建設績效考核工作納入各層級管理者業績考核指標,才能真正調動管理層參與此項工作的積極性,管理者才會將此項工作一層一層落實下去。此外,余姚公司還將班組建設績效考核納入公司同業對標,此種做法非常有效地強化了班組建設執行力,值得其他公司學習和借鑒。


      2.要有正確的工作方法與統一的工作思路。正確的工作方法和清晰的工作思路確保了班組建設績效考核工作有效順利開展。工作“九步法”是一種有效的工作方法,它不僅適用于班組建設工作,也可以推廣應用于其他工作開展,具有普遍性和實用性。


      3.“五大體系”是一個統一整體,其建設過程也是一個系統工程。班組建設績效考核工作是“一把手”工程,因此必須建立由領導掛帥的組織體系和責任體系,增強執行力。標準體系是班組建設績效考核執行的依據,因此,確保標準體系的實用性和科學性至關重要。PDCA閉環管理是被公認有效的一種管理方法,將其應用于班組建設績效考核能夠使此項工作更加規范化,而且還能夠不斷改善提升,使班組建設績效考核成為一種常態化工作長期堅持下去,避免了“運動式”管理。“五大體系”的建設過程是一個系統工程,必須遵循科學有效的管理方法。


      4.重視考核結果應用的科學性和有效性。績效考核的目的是要調動員工工作的積極性,因此班組建設績效考核結果首先要保證其公平性,其次要保證與員工工資獎金和職業晉升掛鉤,對員工具有吸引力,對班組建設工作改善具有激勵性。而要做到這兩點,前提是要確保班組建設考核的標準是合理的,科學的并得到員工認可的。因此在制定考核標準的時候必須充分調研,了解民意,多次論證,多次修改,最好在正式推行之前進行一段時間的試行應用。其次要讓員工感受到班組建設的價值感,即通常所說的“物有所值”。如果員工認為所獲得的獎勵與在班組建設方面所付出的努力不成正比,那么班組建設績效考核就不具有激勵性。


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