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    項目投資管理內部控制分析——基于某集團公司案例

    作者:第一論文網 更新時間:2015年10月30日 10:03:34

    目前在諸多企業的項目投資管理中,存在普遍的如概算外或超概算追加過多、工程變更的審批權限和程序不明確、未有效組織項目財務決算、缺乏科學的投資項目后評估和考核機制等問題。本文以某集團公司的項目投資管理為對象,對其投資管控模式、管控職責、流程等進行了分析,針對存在的問題,提出了具體的優化建議。

    一、項目投資內部控制管理現狀

    (一)AAA 集團概況

    AAA 集團專業從事汽車零部件產品的研發、采購、制造、銷售,以及貨物進出口、技術進出口、技術轉讓、技術咨詢、投資管理等業務。注冊資本10.3 億元,在全國多地擁有10 家分、子公司,2 家孫子公司及10 家合資控股公司。目前在建項目(新生產線建設項目)8 個,其中4 個項目屬于試生產階段,3 個項目處于建設階段,1 個項目處于籌建階段。

    (二)AAA 集團項目投資管控模式及管理架構

    分、子公司都為生產單元,不是管理層級的劃分,均由總部統一管理,分、子公司采購、銷售和人事大部分是集權管理:采購方面,五大主材及設備等統一由總部負責采購,分、子公司僅負責小額采購;銷售方面,總部與分、子公司均設置銷售部門,總部主要負責大客戶的銷售,分、子公司則負責零星小額銷售;人事方面,主要崗位均由總部委派或聘任。公司產供銷主要由三大中心負責,供應鏈中心(包括采購管理、倉儲管理、運輸管理、廢品管理)、制造中心(包括生產計劃、工藝管理、質量管理、設備管理、安全管理)和營銷中心(包括產品管理、核心客戶管理、銷售管理、客戶服務)。職能部門中心主要包括財務管理中心(包括財務管理部、會計核算部和資金部)以及董事會審計委員會下設的內審部(實際歸財務總監分管)、人事行政管理中心(包括行政部和人事部)、董事會秘書辦公室(包括戰略投資部、法務部和證券部)。

    投資管理方面,總部成立投資管理委員會,委員長由主管工程的副總經理、董事會秘書和財務總監三人構成。集團的資金融資工作主要由總部資金部負責,各分、子公司負責配合總部完成融資工作。

    集團OA 系統中基本只有通信及印章的使用審批程序,其他簽審程序都是采用紙質單據,分、子公司報送審批,由分、子公司掃描后發送簽審。集團ERP 項目現有財務模塊、生產模塊、質檢模塊、銷售模塊和采購模塊,ERP 中尚未啟用項目模塊,投資管理流程基本不涉及信息系統。

    (三)項目投資管理相關部門及職責

    目前項目投資管理職責主要由總部相關部門承擔,有戰略投資部、財務管理部、工程部、法務部、資金部、內審部等部門。

    戰略投資部,隸屬于投資管理委員會成員董秘管理,主要參與工作:立項審核;概算的審核與控制;可行性研究報告的組織撰寫;投資和工程合同的審核(組織簽審);投資款項支付的審核。

    財務管理部,隸屬于投資管理委員會成員財務總監管理,主要職責:年度預算的編制與考核;稅務;財務分析(內部報告);投資、收購、并購;募集資金管理;投資和工程合同的審核(組織簽審);投資款項支付的審核等。

    工程部,隸屬于投資管理委員會委員長管理,主要職責:主要為總部派出項目現場管理,按照項目駐點地參與管理,不在總部。

    法務部,負責投資合同、協議等的法律審核,其部門職責主要包括:大額合同審查(2 萬以上);法律咨詢;重大投融資、并購等法律支持。

    資金部,主要負責資金計劃的管理(月度資金計劃)、預算外合同的審批(預算內合同不審批);募集資金臺賬的登記;融資。

    內審部,主要負責每季度募集資金的檢查,部門主要職責包括:上市公司規范運作;日常經營的財務性規范檢查;公司內部控制體系建設。

    二、項目投資管理內部控制調查分析

    公司組建了以中介公司為核心,公司相關人員參與的項目組負責此次投資管理內部控制的優化工作。項目組主要通過問卷調查、現場訪談、制度研讀、文檔查看等方式,對公司投資管理內部控制制度與流程進行調研并擬定改進方案。

    (一)問卷調查

    項目組針對性設計調查問卷9 類,分別向公司總部和分、子公司領導及相關部門發放調查。問卷實際收回60 份,對象為公司總部董事會成員,戰略投資部、財務管理部、內審部和法務部成員,江蘇公司和廣東公司子公司總經理和財務部等相關人員。

    (二)現場訪談

    為了解公司投資管理流程現狀,項目組分別對公司總部以及下屬河南、湖北、廣西、廣東四個子公司進行現場訪談和調研。總部調研主要訪談人員包括投資管理委員會主席、董事會秘書、戰略投資部部長及投資經理、財務管理部部長、資金部部長、法務部部長、內審部部長、生產計劃部部長、ERP項目組等人員。河南公司調研主要訪談人員包括龍口公司行政副總經理、生產副總經理、龍口籌建項目部經理、現場工程管理人員、項目管理公司現場代表等人員。湖北公司調查主要訪談人員包括宜興公司總經理、財務部經理、項目管理公司現場代表等人員。廣西公司調查主要訪談人員包括肇慶公司總經理、財務部經理等人員。廣東公司調查主要訪談廣西公司總經理。

    (三)制度研讀與文檔查看

    項目組收集并研讀了公司在公司治理和組織架構、對外投資、合同管理、募集資金、資金支出、人事管理、設備管理、子公司控制等方面制度和控制程序38 項,并查看投資管理執行過程中形成的立項報告、概算報告、招投標、工程變更、檔案、合同、會計憑證等相關資料。

    (四)現狀評估與方案研討

    在完成每一階段現場調研后,項目組組織內部研討,對公司投資管理流程的制度設計和執行現狀進行梳理,分析和評估流程存在的主要問題,再從問題的影響及如何解決問題的角度出發,結合最佳實踐,研討優化方案。

    三、項目投資管理內部控制問題分析

    (一)投資管理整體層面問題

    權責界定不清晰。對于總部各職能部門之間以及總部與分、子公司之間,在投資管理活動的職責權限的界定不清晰,導致管理職責的交叉或者空白。投資范圍界定不明確。沒有明確界定戰略投資部所管理的投資范圍,戰略投資部作為投資項目的主要日常管理機構,在這些投資項目中具體負責哪些類型的投資活動目前沒有清晰的界定。

    授權不合理,審批流程冗長復雜。公司規模快速擴張后,沒有及時評估現有審批權限的合理性,目前公司在投資管理過程中,各項目概算內合同評審和款項支出(除日常管理費用外)都需要經過至少11 項審批,且審批周期長。

    沒有建立規范的工程項目制度/ 流程。各項目在工程建設過程中管理程序缺乏規范,隨意性較大,如部分工程在開工建設幾個月后才完成概算的編制工作,也有工程在尚未開展設計前已經完成概算的編制工作,項目管理主要依靠經驗和摸索,而沒有通過規范的制度流程進行明確。

    簽審流程信息化程度較低。目前投資管理流程中信息化程度較低,審批流程是紙質單據簽審,大量紙質單據簽審流轉降低了投資管理流程的效率。

    (二)投資管理控制環節問題

    無正式的投資戰略或規劃。公司目前沒有形成明確的或者正式的投資戰略或規劃。

    未能充分發揮職能部門投資決策支持作用。目前,職能部門在投資決策過程中未能充分發揮專業決策支持作用,投資決策依據的可行性研究不深入,可行性研究報告流于形式,細化的可行性研究報告多為項目立項完成后,出于信息披露的需要而編制或委托編制。

    形式性簽審或重復性簽審。審批環節存在形式性簽審或重復性簽審,無法發揮審批環節的風險防控作用,也降低了投資管理的效率效果。如項目立項經總裁辦公會決策通過并出具紀要后,仍需要再經各部門及領導簽審確認;生產線投資項目和項目中的設備采購,都需要單獨經過立項簽審程序。

    功能性變更過多。沒有建立規范的初步設計和施工圖設計審查程序,部分項目在建設過程中項目組對設計的功能性變更過多,如裝修材料的換用、花壇的位置變動等原本可以在前期設計審查時發現的問題,這些變更實際影響了工程進度和工程造價。

    概算外或超概算追加過多。沒有建立規范的項目概算編制與審查程序,項目概算的編制主要是在以前項目上修改或憑經驗判斷。在實際建設過程中,單項超概算或概算外過多,同時部分項目概算在工程建設已經過半后才完成編制工作,弱化了項目概算對建設的控制作用。

    工程變更的審批權限和程序不明確。項目建設過程中的工程變更的審批權限和程序,主要由工程管理人員或現場負責人自主把握是否需要進一步上報總部領導審批,沒有明確的標準、授權和程序。未有效組織項目財務決算。沒有有效組織財務竣工決算并委托專業機構進行審計。

    關鍵節點信息傳遞不及時。投資項目部分關鍵節點信息未能及時傳遞至戰略投資部。

    缺乏科學的投資項目后評估和考核機制。公司制度規定的投資后評估職責在戰略投資部,不能保證后評估的獨立性,實際執行中也沒有開展投資后評估和考核工作。

    四、項目投資管理內部控制優化對策

    (一)制定優化方案

    優化方案是項目組從內部控制角度深入分析目前所出現的問題及相關風險后,在集團管控和內部控制理論的指導下,通過對比分析投資管理流程最佳實踐,并結合公司投資項目特點、組織架構和人力資源現狀,針對所存在的問題而提出的改進方案。項目組在進行優化時的思路主要為:“以解決實際問題為導向,以明晰權責權限為基礎,以抓住關鍵環節為重點,以規范流程建設為手段,以完善考核制度為保障。”同時立足于公司當前內部控制環境,又著眼于公司未來發展戰略。

    (二)提出優化措施

    針對上述問題,在明確投資管理流程適用范圍的基礎上,首先對總部與下屬分子公司的權責進行界定,依照業務流程,對于項目的關鍵控制環節,應當歸屬總部管理。其次,在此基礎上,再將總部的權責在總部各部門之間進行分配和調整,以實現最優的項目投資效果。

    調整投資管理流程適用范圍。

    將生產經營期間不影響產能的固定資產投資,調整出投資管理范圍,按照制造中心設備管控程序或固定資產管控程序進行管理。調整后投資管理包括:生產線投資,新生產線投資,現有生產線擴容、遷移或影響產能的技術改造等;一般土建工程,包括新建、擴建廠房、房屋建筑等土建工程項目;收購、并購。

    明確總部與分、子公司投資管理流程管控重點。加強總部投資規劃與決策工作,各職能部門在總裁辦公會決策前,對立項報告進行簽審或評審;總部在項目實施過程中的管控重點以概算控制為主,加強對關鍵節點的控制,弱化總部在項目實施過程中的工程質量、進度、安全等方面的管理職責;加強分、子公司(項目組)和工程管理部雙方對項目現場管理的監督職責,以及對監理單位、項目管理公司等中介機構監督職責的再監督;完善總部投資后評估管理,對投資執行過程、效益、作用和影響進行系統的、客觀的分析和總結,形成PDCA 管理的閉環。

    調整相關職能部門或機構職責。

    投資管理各階段歸口管理職責。根據部門職責延續化、管理專業化原則,以及依據項目前、中、后分段管理的基本思路,項目投資各階段歸口管理職責定位如下:戰略投資部歸口管理投資規劃和決策階段工作,同時負責工程建設階段管理(以概算控制為主);在工程建設階段,工程管理部歸口管理土建工程建設,制造中心負責生產線設備配置及生產線安裝調試的最終驗收,供應鏈中心負責主要生產設備的采購;內審部管理投資后評估工作。

    調整投資管理委員會、工程管理人員職責。

    界定投資管理委員會為總裁辦公會決策前的預審機構;恢復工程管理部設置,將工程管理人員對土建工程的監督管理職責顯性化:一是現行將工程管理人員歸屬投資管理委員會管理的方式,虛化了其對土建工程過程的歸口管理職責,從現實情況看,總部職能部門存在對項目建設過程中的土建工程部分,應當歸屬誰進行管理的疑惑,因為投資管理委員會不是常設機構,投資管理委員會成員也是由工程管理負責人、董事會秘書、財務總監組成,若將土建工程過程的歸口管理職責劃歸投資管理委員會管理,在一定程度上表明董事會秘書、財務總監也應當對項目建設過程中的土建工程相關管理負責;二是將工程管理人員歸屬投資管理委員會管理,并將土建工程部分管理職責歸入投資管理委員會的方式,也會導致投資管理委員會定位的模糊,即將其定位為投資管理委員會為總裁辦公會決策前的預審機構,對投資管理的把關,或者定位為對項目建設過程中的土建工程相關管理機構,即審核和管理定位。綜上所述,基于專業化管理的角度以及各職能部門職責能夠更加日常化和清晰化,恢復工程管理部設置歸口管理土建工程部分。

    調整投資管理流程職責。

    戰略投資部:新增組織擬定投資規劃、參與投資后評估等;將立項報告的組織編寫調整為審核立項報告;調整項目建設過程中合同評審和款項支付的審核權限;加強研究并提出投資機會、組織或委托對項目概算的審核等職責。

    工程管理部:加強參與投資決策支持,包括投資立項過程中工程建設方案的建議與測算,以及參與新建項目的選址與談判職責;弱化工程管理部對初步設計圖和施工圖的審查職責,加強總部和項目組在審查中的參與責任;弱化工程管理部在土建工程施工現場管理、質量驗收中的職責,加強項目組的參與和監督。

    制造供應鏈中心:新增參與擬定投資規劃、參與初步設計審查、參與投資后評估等。明確并加強參與投資立項報告的編寫,負責主要原輔材料供應條件的管理職責。

    財務管理部:新增參與投資后評估職責;明確并加強參與投資立項報告的編寫,負責財務評價部分職責;調整項目建設過程中合同評審和款項支付的審核權限等管理職責。

    資金部:調整項目建設過程中款項支付的審核權限等管理職責。

    法務部:明確并加強參與控股項目的合資協議談判,以及收購與并購項目、境外項目的法律盡職調查及股權談判職責。

    內審部:新增進行或委托第三方中介機構進行竣工財務決算審計、組織進行投資后評估工作等職責;加強組織或委托對投資管理流程內部控制情況進行檢查職責。

    分、子公司(項目組):新增審批權限范圍內的工程變更、配合投資后評估工作等職責;加強參與初步設計審核,參與施工圖紙審核,組織編制項目概算,參與土建工程質量、進度和安全的現場監督管理,參與單項工程、竣工質量驗收等職責;調整項目建設過程中合同評審和款項支付的審核權限。調整投資管理流程權限。

    目前公司在投資管理過程中,各項目概算內合同評審和款項支出基本是無論金額大小(除日常管理費用外)都需要經過至少11 項審批,且審批周期長,審批權限已經不適應公司規模的快速擴張,會降低投資管理效率。

    工程變更的權限調整:預算金額在50 萬元及以下的變更,由分、子公司現場負責人(總經理)批準;預算金額在50 萬元以上但在500 萬元及以下的變更,由投資管理委員會主席批準;預算金額在500 萬元以上但在1000 萬元及以下的變更,由總裁辦公會批準;預算金額在1000 萬元以上的變更由董事長批準。對總部采購設備類以外的合同評審,在概算內且在20 萬元及以下的放權分、子公司總經理,簽訂的合同每周備案。對自有資金的款項支付,一是將董事長審批權限調整至與募集資金一致,金額在2000 萬元以上;二是對概算內20 萬元以下的資金支付放權分、子公司現場負責人(總經理)負責。

    項目組提出的權限調整為,公司可根據管理和業務需要,自行進行調整,但調整應把握以下原則:調整應以不影響管理的效率與效果為前提;調整應以控制風險為目標,具有實質意義;可以采取先小額授權、后大額授權的方式逐步推進。

    調整投資管理流程。

    投資規劃環節,要求戰略投資部定期組織擬定投資規劃;工程設計環節,在設計院完成初步設計后,由項目組發起,工程管理負責人組織各專業工程師、制造中心、項目組(必要時也可以邀請其他分、子公司)共同對初步設計進行評審;工程變更環節,明確各類變更標準的審批權限和程序;安裝調試驗收環節,生產線安裝調試的最終驗收由總部制造中心審批;中介機構選聘環節,中介機構選聘由項目組組織比選、投資管理委員會選定;合同評審和款項支付環節,調整總部與分、子公司之間的權限;工程概算環節,增加委托第三方中介機構對工程概算進行審核;財務決算環節,增加內審部進行或委托進行財務決算審計,并最終由總裁辦公會審議批準;投資后評估環節,要求內審部在項目正式投產一年后組織進行投資后評估。

    項目組根據調整意見,完善了公司項目投資管理權限表;制定了一級制度《對外投資管理制度》,二級制度《投資管理辦法》和《工程項目管理辦法》;設計了《投資規劃業務流程》《投資立項業務流程》《工程設計業務流程》《工程招標業務流程》《土建工程業務流程》《設備安裝調試業務流程》《建設項目采購業務流程》《建設項目合同簽訂業務流程》《建設項目資金管理業務流程》《工程造價業務流程》《投資后評估業務流程》等,對投資管理中的重要控制環節進行規范,將控制措施制度化與流程化。

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